사회복지사를 위한 자기-돌봄, A부터 Z까지: 기관을 평화롭게 만들어 가기(Organizational Wellness)

한국사회복지사협회와 함께 하는, 원서 번역 프로젝트! 

"사회복지사를 위한 자기-돌봄(Self-care), A부터 Z까지"

(2020년 4월호 원고를 공유합니다.)

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O(Organizational Wellness): 기관을 평화롭게 만들어 가기 

 

원문: Ellen Kelley

번역: 이재원(2021)

 

본 서적은 일차적으로는 사회복지사가 개인적으로 어떻게 자기-돌봄을 실행할 것인지에 관한 책이다. 필자는, 원조전문가로서 수십 년 간을 일해 오면서, 개인적으로 자기-돌봄에 관심을 갖는 일이 얼마나 중요한지와 그렇게 함으로써 얻을 수 있는 실질적 효과가 얼마나 심대한지를 절감해 왔다. 그리고, 기관의 위계 질서 안에서 일하고 있는 사회복지사는 지위 고하를 막론하고 누구나 스트레스와 소진에 노출되어 있다는 사실도 알게 되었다. 아울러, 우리 기관의 관리자이자 교육 책임자로서 필자는 개인적인 자기-돌봄과 기관의 평화가 서로 관련되어 있다는 사실을 알게 되었다. 

 

기관을 평화롭게 만들어 가는 과정에서 리더십이 수행하는 역할

 

기관의 문화는 직원들에게 심대한 영향을 준다(Lotmore, 2014). 기관의 평화에 관심을 기울이는 노력이 결정적으로 중요하다. 이러한 노력을 열심히 하는 기관은 업무 실적이나 생산성 뿐만 아니라, 직원들의 건강과 안녕도 증진시키기 위해서 적극적으로 노력한다. 

 

Cox와 Steiner(2013)는 다음에 열거하는 요소가 기관의 평화를 증진시킨다고 확인했다: 

 

_ 직원들의 참여; 

_ 워라벨; 

_ 직원의 성장과 발전; 

_ 건강과 안전;  

_ 직원의 성과에 대한 인정 

 

관리자나 감독자와 같은 (기관의) 리더는 위와 같은 기관의 평화 요소를 지속적으로 강화시키기 위해서 응당 애써야 한다. 그리고 이는 예컨대, 휴가와 월차, 그리고 교육이나 전문성 향상 기회 같은 정책에 관심을 기울임으로써 달성할 수 있다. 아울러, 이러한 요소는 예컨대, 간부들이 어느 정도 수준으로 변화에 투신하는지 알아보면서 확인할 수 있다. 마지막으로, 이러한 기관의 평화 요소는 해당 기관의 사내 문화와 업무 분위기에서도 확인할 수 있다. 예를 들어서, 업무 진행 상의 유연성과 자율성 뿐만 아니라 차별과 괴롭힘에서 보호하기 위한 공식적, 비공식적 제도의 유무와 수준을 들 수 있다. 

 

경영자 관점에서 보면, 기관 내부 모든 위치에서 사람들이 느끼는 스트레스가 줄어들면, 정체되어 있는 직원들의 발전이 다시 시작되고, 생산성이 높아지며, 산업재해가 줄어드는 결과로 이어질 수 있다(Cox & Steiner, 2013). 

 

그리고 직원들 관점에서 보면, 제대로 움직이지 않거나 심지어 잘못된 방향으로 나아가고 있는 기관의 스트레스를 줄이거나 조절하는 방법을 배우면, 소화가 잘 되고, 결혼을 지키거나 심지어 삶 자체를 지킬 수 있게 된다(Clarke & Cooper, 2004). 하지만 안타깝게도, 경영진은 너무나도 쉽게, 스트레스가 생긴 이유를 부하 직원의 성격, 나이, 정신병력, 혹은 기타 개인적 요인으로 돌리면서 비난한다. 그리고 이와 비슷하게, 직원들은 경영진의 업무 스타일, 자원 부족, 혹은 다른 기관 요인 때문에 스트레스가 발생한다고 치부한다. 그러나 스트레스 문제는 “개인의 문제도 아니고 기관의 문제도 아니다. 바로 양자 사이의 관계에서 일어나는 것이다”(Clarke & Cooper, 2004).

 

기관을 이해하기: 스트레스 요인을 줄이고, 반응을 개선하며, 결과를 최소화한다 

 

Clarke과 Cooper는 “직장 스트레스 위험을 관리하기”라는 책(2004)에서 다음과 같이 스트레스를 줄이기 위한 체계적인 방법을 제시했다: 

 

첫 번째 단계는 스트레스 요인 수를 줄이거나 스트레스 수준을 낮추는 것이다. Clarke과 Cooper는 업무 재설계 방법을 고려해 보라고 제안한다. 그대가 맡고 있는 일 중에서 특정 부분이 스트레스를 가져오는가? 그 스트레스를 어떻게 줄일지 생각해 보라. 아마도 좀 더 훈련을 받고, 좀 더 성능이 좋은 컴퓨터를 장만하거나, 좀 더 조용한 사무실이 필요할 것이다. 다른 사람들은 정말로 좋아하는 일이지만, 그대는 가장 스트레스를 받는 일인가? 업무를 맞바꾸든가, 동료에게 도움을 청하는 방법을 생각해 보라. 예컨대, 한 번은 어떤 동료가 필자에게 와서, 시간에 맞춰서 문서작업을 마치는데 문제가 되는 부분에 대해서 관리자들과 나눈 말을 해 주었다. 동료의 말에 따르면 그들은 아이디어를 회의를 열어서 문서 형식을 바꾸는 것을 포함해서 문서 작업 과정을 간소화하기 위한 대여섯 가지 방법을 논의했다고 한다. 그리고, 매일 누구도 방해하지 못하도록 만들어서(문을 닫아 놓고) 직원들이 문서 작업에 집중할 수 있는 시간을 제공했다. 이 계획은 직원들이 직접 세워서 상사에게 전달한 것이었다; 즉, 이 직원들은 기관이 뭔가 해 주기를 기다리지 않았던 것이다. 

 

Miller, Hubble, Mathieu(2015)가 제시한 사례를 보면, 어떤 상담소에서는 매달 업무의 질과 결과물을 추적하기 시작했다. 그들은 성과를 내지 못한 채 정체되어 있는 내담자 사례를 종결하거나 다른 기관으로(혹은 동일한 기관 안에서 일하는 다른 상담자에게) 의뢰하기 시작했다. Miller, Hubble, 그리고 Mathieu는 직원들의 소진은 대부분 변화가 거의 보이지 않는 내담자를 억지로 붙들고 있다는 느낌을 경험하면 시작된다고 주장했다. 그래서 경영진은 이 기관의 문화를 바꾸었다: “모든 사람들이 최선을 다해서 노력했지만 척도를 댄 결과 상담이 효과가 없다는 결과가 나온다면, 문제가 아니라고 보게 되었어요” (p. 42). 그러자 선택의 자유와 직원들의 능력이 향상되었고, 직원들이 유연한 일정을 갖게 되는 등 다른 변화가 나타났다. 특히, 직원들의 이직과 병가가 줄어들었을 뿐만 아니라, 내담자 상담 결과와 만족도가 향상되었다. 

 

Clarke과 Cooper(2004)가 제시한 두 번째 단계는, 그대가 어찌할 수 없는 스트레스 요인에 대처하는 그대의 태도와 방법을 개선하는 것이다. 이 단계에는 다양한 형태의 스트레스 관리 방법과 훈련법이 포함된다. 본 서적의 다른 항목을 살펴 보면, 스트레스를 관리하는 효과적인 전략이 다수 소개되어 있다. 만약에 스트레스가 직장 의사소통 문제와 관련되어 있다면, 어떻게 동료들 간에 정보를 좀 더 잘 공유할 수 있겠는가? 필자는 모든 직원들이 업무시간 대부분을 외근으로 채우는 직장에서 일한 적이 있다. 이곳에서는 매주 하루를 잡아서 주간 회의를 한 시간 동안 진행했는데, 직원들끼리 시간을 조정해서 매주 이틀을 정한 후에 30분 씩 직원 회의를 여는 방식으로 바꾸었더니, 직원들 간의 의사소통 수준이 향상되었고 스트레스 수준은 낮아졌다. 그리고 어떤 팀은 (회의 시간을 더 조정해서) 매일 아침마다 15분 회의를 진행했는데, 매일 아침 정보를 공유하니 직원들이 시간을 관리받는다는 느낌을 받으면서 불안감이 줄어들었다. 

 

세 번째 단계는 일단 스트레스가 발생하면 스트레스-관련 문제를 개선하는데 집중함으로써 스트레스의 피해를 최소화하는 것이다. 다시, 본 서적을 살펴보면, 이 세 번째 단계와 관련된 내용이 다수 수록되어 있다. 일반적으로, 규칙적으로 병원에 다니고, 운동하고, 영양을 충분히 보충하며, 상담자에게 지지를 찾는 방법을 시도할 수 있겠다. 다수의 기관에서는 근로자 지원프로그램, “EAP(employee assistance plan)”를 통해서 무료로 단기상담을 제공한다. 관리자들은 직원들이 EAP 프로그램을 자유롭게 활용할 수 있도록 지원할 필요가 있다. 만약에 EAP 프로그램이 없다면, 건강보험을 통해서 상담비를 지원받거나, 지역사회 상담 기관이나 종교 기관을 통해서 지원받을 수 있다. 

 

그대와 기관 사이 궁합을 따져서 생각해 보라 

 

만약에 이렇게 세 단계에 걸쳐서 노력을 해 보았는데도 스트레스 수준이 떨어지지 않는다면, 당신에게 좀 더 적합한 상사가 있는 자리나 좀 더 건강한 환경이 구비된 직장을 찾아야할 수도 있다. 새로운 직장을 찾을 때, 우리는 면접관에게 좋은 인상을 주기 위한 방법을 주로 생각한다. 하지만 자신이 해당 기관에서 어떻게 제대로 일할 수 있겠는지는 판단하는 일이 더 우선적이다. 

 

그대와 기관 사이의 궁합을 따져서 생각해 보라. 기관의 비전, 미션, 가치, 다양성, 그리고 문화를 따져보라(Cox & Steiner, 2013). 예컨대, 그 기관에서 직원들을 얼마나 공정하게 대하는지 평가하라. 직원들이 정보를 공유하고 서로 지지하는가(Clarke, 2004)? 다음과 같은 질문을 던지라: “이 기관에서 직원의 스트레스 관리를 지원해 주는가? 월급과 수당은 적절한가?” 고지서에 찍힌 금액을 어떻게 지불할 것인지를 걱정하는 일보다 스트레스를 불러오는 상황은 없다. 확실히, 그대와 기관 사이의 궁합을 분석해 보면, 기관에 남을 것인지 떠날 것인지를 결정할 때 도움이 된다. 

 

어떤 기관과 직장 상사에 대해서 판단할 때는 다음과 같은 근거를 찾아보라:

 

_ 물질적 지원(당신에게 중요한 실질적 업무 도구를 지원해 주는가); 

_ 정서적 지원(직원의 어려움에 관심을 가지고 공감해주는가);

_ 정보 공유(정보는 힘이다 - 정보를 나누어 주는가?); 

_ 칭찬 및 업무에 대한 피드백(Clarke & Cooper, 2004, p. 24). 

 

그대가 어떤 지원을 가장 중요하다고 생각하는지도 정해야 한다. 과거 필자가 몸담았던 어떤 기관은 일이 굉장히 보람있었지만, 예산이 워낙 빠듯해서 직원들이 펜, 포스트잇 메모지, 그리고 휴지를 각자 사야만 했다. 하지만 그 당시 필자에게는 부족했던 물질적 지원보다 정서적인 지지와 칭찬이 훨씬 더 중요했다. 

 

필자가 일했던 또 다른 기관에서는, 어떤 상사가 정서적인 지지와 칭찬을 중요하게 여기지 않았다(예컨대, 그는 직장에서 그 어떤 개인적 이야기도 나누지 말라고 말했다). 한 번은 기관의 예산이 빠듯해서 기관에서 구매해 준 티슈는 오로지 돈을 지불하는 내담자만 쓸 수 있다는 메모가 내려왔다. 그런데 이 일이 결정타가 되어서 모든 직원들이 동시에 일을 그만 두었다. 또 한 번은 필자가 누구 말을 따라야 할지 불명확한 상황에서 일하게 되었다 - 필자의 사무실은 정부 기관 건물에 입주해 있었고, 필자의 월급을 입금해 주는 주체는 대학 당국이었으며, 필자의 업무 결과를 감독하는 이는 자원봉사 위원회였다. 그래서 필자는 최소한의 정서적 지지와 칭찬만을 받았다. 충격적인 상황이 필자가 사직서를 던졌을 때 펼쳐졌다: 일을 그만 두고 나니 비로소 사람들이 내가 한 일에 대해서 긍정적인 피드백을 주었던 것이다!

 

직장을 옮기는 결정은 두려울 수 있다. 새로 직장을 구하는 것 자체가 스트레스를 불러일으킬 수도 있다. 하지만 직장을 다니면서 새로운 직장을 찾아본다면 스트레스가 적다. 직장 불안이 병이 되거나 생산성을 저하시켜서 또 다른 직장을 찾을 수밖에 없는 상황까지 기다리지 말라. 

 

필자의 경험에 따르면, Reinhold(1996)가 제시한 전략이 이직을 하기 위한 용기를 불어넣는데 도움이 된다. 첫째, 건강하지 않거나 끔찍한 상황을 벗어났던 지인 10명을 생각해 보라. 그리고 어떻게 해낼 수 있었던 것인지 대화를 나누라. 둘째, 긍정적인 업무 환경을 그려보고 그런 곳에 어떻게 갈 것인지도 그려보라. 셋째, 글을 쓰거나 일기를 쓰라. 왜냐하면 이렇게 하면 잠재의식을 떠올려서 이성적으로 분석할 수 있기 때문이다. 넷째,브레인스토밍처럼, 두뇌를 회전시키는 활동을 하라. 그러면 그대의 직장 문제를 창의적으로 해결할 방법이 떠오를 수 있다. 그리고, 마지막으로 취업 상담자를 찾거나 다른 형태의 단기치료를 받으면 그대의 삶을 변화시키기 위한 용기를 얻는데 도움이 될 것이다. 

 

생각해 볼 질문

 

1. 기관의 평화에 관련된 여러 가지 사항을 생각해 보라. 그대가 일하고 있는 기관은 어느 정도 수준에 속하는가? 그런 부분에 대해서 그대는 기관을 어떻게 인정하거나, 어떻게 좀 더 개선시키기 위해서 노력하겠는가? 

 

2. 직장 스트레스 심각성을 줄이기 위해서 그대가 어떤 방법을 해 볼 수 있을까? 그대가 제거할 수 없거나 줄일 수 없는 스트레스 요인에 관한 그대의 반응을 개선시키라. 스트레스의 부정적 결과를 최소화하라. 

 

3. 그대와 기관 사이 궁합을 따져서 생각해 보라. 그대가 새로운 일을 찾도록 만드는 요인을 따져 보고, (만약 떠나기로 했다면) 새로운 일을 좀 더 잘 찾을 수 있는 방법을 생각해 보라. 

 

참고문헌

 

Clarke, S., & Cooper, C. (2004). Managing the risk of workplace stress. New York, NY: Routledge.

 

Cox, K., & Steiner, S. (2013). Self-care in social work: A guide for practitioners, supervisors, and administrators. Washington, DC: NASW Press.

 

Lotmore, A. (2014). The importance of agency culture and balanced boundaries. The New Social Worker, 21(4), 8-9.

 

Miller, S., Hubble, M., & Mathieu, F. (2015). Burnout reconsidered. Psychotherapy Networker, 39(3), 18-23, 42-43.

 

Reinhold, B. B. (1996). Toxic work: How to overcome stress, overload, and burnout and revitalize your career. New York, NY: Dutton.

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Ellen Kelley는 사회복지학 석사 출신으로서, 오랫동안 사회복지 기관과 정부 기관에서 일해 왔다. 그녀는 작게는 직원 두 명이 있는 기관에서도 일해 보았고, 주 정부와 주립대학에서도 일해 보았다. 현재는 인디애나 주, 제퍼슨빌에 위치한 LifeSpring Health Systems에서 Clinical Trainer로서 일하고 있다. Ellen이 열정을 품고 해 가고 싶은 일은 지역사회 주민들에게 Mental Health First-Aid 기술을 가르치는  일이다. 그녀가 주로 사용하는 자기-돌봄 기술은 걷기, 혼합 매체 미술(mixed media art), 그리고 오래된 집 고치기 등이다.

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